Interdisciplinarietat

Per afrontar la globalització l’educació s’ha d’enfocar en una visió interdisciplinària i intercultural.

(Jean Fracois Rischard, Congrés ISTE, 2010 )

 En un mundo global, si un problema es difícil, lo es porque tiene muchos aspectos interdependientes. (...)  

La realidad se compone de relaciones, no de cosas. La visión sistémica reconoce los vínculos que existen entre las diversas materias de estudio.

 Peter Senge, (2002):  Escuelas que aprenden, Norma (pàg. 58)

En un món complex i global, separar  el coneixement en matèries (la tecnoburocràcia dels experts) treu al  ciutadà el dret al coneixement i a no estar sotmès.

Morin, E. (1999): Los siete saberes necesarios para la educación del futuro, UNESCO, París

La nave de los locos

Stultifera navis

La nave de los locos es un símbolo medieval que expone la idea de navegación como finalidad en sí, es decir, contraria al concepto de tránsito y evolución. Por eso suele representarse con una mujer desnuda, una copa de vino y otras alegorías de los placeres terrenos.

Cirlot, J.E. (1997): Diccionario de símbolos, Siruela.

La nave de los locos gira en torno a una pregunta: ¿Por qué navegar?, ¿hay algo que buscar?, ¿tenemos puerto, una meta? . Si hay meta hay camino. Si no hay meta, estela y redes.

En el mundo medieval la opinión era que claro que sí… habemus portum,  un portum tan puro que ni estaba en este mundo – tan transcendente como las ideas de Platón (ver artículo de la Reverenda)-. Entonces lo importante no era navegar, sino llegar a un lugar donde las Ideas son claras y distintas.

De ahí la imagen del cazador, símbolo del buscador que no alcanza el conocimiento porque busca y busca en una espiral donde  la repetición y la persecución de lo transitorio enloquecen el corazón del hombre (Lao-Tsé, en Cirlot, 1997), y que Pío Baroja relata así: la tradición vasca Abade chacurra (=los perros del abad) cuenta que un abad muy aficionado a la caza se hallaba meditando mientras una liebre pasó por ahí. Los perros del abad, al sentirla, salieron tras ella, y tras ellos el abad, abandonando el templo y quedando condenado a una incesante carrera.

Pero nosotros los locos vemos la cosa al revés.   Pensamos que  el conocimiento no se caza porque no hay un puerto sino muchas playas. Nos interesa más navegar que llegar, errar que establecernos,  escuchar que largar…. (perdón, no quiero parecer Paulo Coelho). Twittear que pontificar.

No vemos la realidad (las aulas, la mente, el entusiasmo….) como un mecanismo predecible y controlable, sino como una red orgánica , donde lo fundamental son las relaciones[1].

Por ello consideramos provisional no sólo la vida, sinó el conocimiento. Nunca adquirido para siempre,  ligado a otros twitteos…. en alerta para no llegar, para no asentarnos,  como dice Steve Jobs.

Parecemos locos porque en nuestro mundo, las escuelas, prevalece todavía la   visión de las metas, la programación por objetivos por encima del entusiasmo. Porque defendemos el tacto frente a la táctica (Van Manen), el kairós sobre el kronos (Mèlich). El camino y no el puerto. El despliegue individual del talento frente a la obediencia.  Èste es nuestro sueño y por ello nos ven como locos…..


[1] Senge, P. (2006) Escuelas que aprenden, Norma editorial:  (pàg 65), La realidad es una estructura de relaciones que se manifiesta como una mano. Nuestra mano se está reemplazando continuamente a sí misma a medida que mueren las células  y van naciendo otras nuevas (…) Cada día tenemos un páncreas totalmente nuevo.

También Robinson, K (2009): El elemento, Grijalbo, (pàg 328):  Las organizaciones humanas no son como mecanismos; están formadas por personas con vida que se rigen por sentimientos, principios y relaciones. Los organigramas no captan cómo se siente la organización ni cómo funciona en realidad.

O el mismo Lévinas, cuando decía que el otro no puede conocerse como se conoce un objeto. El otro sólo puede desvelarse.

Reflexión crítica sobre los estadios de desarrollo organizativo

El profesor Gairín nos ha pedido una reflexión crítica sobre su modelo de estadios de desarrollo, presentado en su artículo ESTADIOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO: DE LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA A LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE.

En mi opinión el aspecto más discutible es el hecho de que el modelo se base en una concepción de la evolución en las organizaciones, según la cual para asumir un estadio debe haberse consolidado el anterior. Aunque no se conceptualice como tal, es una concepción lineal, que sería necesario   compatibilizar con otros modelos que defienden lo contrario, como por ejemplo:

  • Edgar Morin en Los siete saberes básicos de la educación del futuro, expone que los cambios reales en las organizaciones no son consecuencia de la estabilidad organizacional sinó de las acciones de grupos pequeños que al principio son marginales (y cuestionadas) y después de un tiempo se contagian…Afirma textualmente (pàg. 40): Las organizaciones avanzan no de manera frontal (como un río) sino por desviaciones que proceden de innovaciones o creaciones internas, o de acontecimientos o accidentes externos. La transformación interna comienza a partir de creaciones, primero locales y casi microscópicas que se efectúan en un medio restringido. Primero algunos individuos que aparecen como desviaciones en relación a la normalidad. Si no se atrofia la desviación, entonces en condiciones de crisis, puede proliferarse de forma epidémica, desarrollarse, propagarse y  volverse una tendencia cada vez más potente que produce una nueva normalidad.
  • Peter Senge, en Escuelas que aprenden, Norma, Colombia, 2005, sigue la misma línea argumental. Las escuelas no son mecanismos de relojería sino  sistemas de relaciones que cambian y se autoproducen constantemente.

¿Son planteamientos excluyentes o es posible conjugarlos?. Pienso lo segundo. El modelo que propone el profesor Gairín es muy parecido a la realidad, pero podría mejorarse si se le añadiera como paralelo el factor de la acción  imprevisible de los pequeños grupos innovadores que trabajan dentro de los centros educativos, a veces en los estadios 3 y 4 mientras su propia escuela está en el 1. Son ellos quienes van contagiando desde arriba que se de un proceso real de cambio.

¿Es posible el cambio en los centros?

¿Son exportables las experiencias de cambio de algunos centros?

¿Qué condiciones deben darse para crear aulas apasionadas? Si lo que hace avanzar las organizaciones es la capacidad de cuestionarse a sí mismas,  ¿es posible cambiar la organización de espacios y tiempos sin gestionar de forma diferente el factor humano, sin gestionar mejor el conocimiento?

A partir del artículo de COMPETENTES sobre dos experiencias educativas de cambio (Col·legi Montserrat y Centre Jacint Verdaguer) se ha armado una discusión interesante en el bloc eduideas sobre si estos modelos  son exportables. ¿Cuál es vuestra opinión?.

Peter Senge propone otro factor que en nuestro país trabajan las comunidades de aprendizaje como apuntaba Ana Basterra:  la gestión del conocimiento de los alumnos.  Por qué las escuelas parecen ser instituciones difíciles de cambiar? La escuela de la era industrial tiene puntos ciegos estructurales…. ¿por qué?…. éstos se deben a que la única persona que podría hablar de cómo está funcionando el sistema total, es la persona que no tiene voz ni poder alguno para aportar una retroinformación significativa que podría producir cambios. Esa persona es el estudiante.

El estudiante ve todas las clases, el estrés en el hogar, los mensajes conflictivos de los medios… sabe cuándo es excesiva la carga de trabajo o el respeto demasiado bajo. Pero no tienen poder ni posición en el sistema…. La verdadera esperanza de un proceso de cambio está en los estudiantes. A ellos les apasiona hacer que las escuelas funcionen; están conectados con el futuro en una forma en que no lo están los adultos. Tienen imaginación y están pidiendo a gritos que se les haga responsables de su ambiente.

En cursiva, Senge, P., Escuelas que aprenden, editorial norma, Colombia, 2006

(Senge dará una videoconferencia en las Jornadas de buenas pràcticas del Col·legi Montserrat de BCN)

Organització de l’aprenentatge, gestió del coneixement

Presentació emprada a les formacions del professorat en la qual s´hi recullen algunes de les cites dels documents llegits.
Organització de l'aprenentatge

Las organizaciones del futuro

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Peter Senge, La Quinta Disciplina, Barcelona, Granica, 1992